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任正非再发声:华为不做应用、不碰数据,聚焦(4)

发布时间: 2017-12-03 04:07 来源:网络整理

将来我们要基于信任进行管理,如果基于不信任,会造成要层层PPT汇报、搞承诺,使用KPI这个压力枷锁。其实我们早期创业就是基于相互信任,每个人都很有干劲,互相帮助。现在公司的规则、制度等都已经建立起来了,这个时候谈信任是有管理的,应该可以简化考核。

五、以责任结果导向简化KPI考核。

第一,我们KPI考核的改革,是在内、外合规边界内的责任结果导向,减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果,当瞄准结果考核的时候,我们要简化KPI,而不是复杂化。KPI一简单,所有人的奋斗目标也清晰了。

第二,考核要形成一种共同的奋斗精神,像我们过去的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。像电影《绝密543》部队那样全营一杆枪(光它一个营击落了四架U2飞机,也是全世界第一个用导弹击落飞机的典范。)现在由于KPI考核的不合理,使得共同的奋斗精神弱化了,形成了自私,这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以,我们要管住边界,简化考核,结果导向,重塑这种精神。华为过去“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的精神就很好,大家一听说你做的产品有问题,都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好,但勤能补拙,大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态,这是有价值的。

低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式,但可以好聚好散。辞退时,也要多肯定人家的优点,可以开个欢送会,像送行朋友一样,让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。

六、运作重心前移,反向梳理,逐步精简机关,加强人员流动。

我们支持成熟业务的合同在代表处审结,条件不够,也可以在项目审结。我们抓一抓这个试点,再进一步扩大一线权利,通过试点,探索经验,逐步推广。责任前移,从循环实践中选拔,逐步产生前方司令官。

合同在一线审结,机关就是服务与支持的平台,制造、供应“炮弹”。现在一线对机关怨声载道,说我们都精简了,为什么机关不精简?作战指挥权前移后,然后看需要哪些机关,一线来投票。对于大家都不投票的机关,就要精简、合并,减少管理层级,保留功能并入相关部门。有些功能代表处不需要,自然机关的人就会逐步减少。

比如平台发个邮件要求代表处统计报表,代表处可以不回答,拒绝回答的次数多了,机关这个部门就是多余的,因为你是在干扰前线。否则,机关永远精简不了。有人说他也是作战部门,那你就不能发命令,直接去产粮食。

七、在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上,通过开放迭代、汇聚智慧的过程,逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。

这次汇报的人力资源纲要总体思路我们是一致的,大架构是正确的。未来总纲要遵循,分卷就是提供一个方法,可以去参考,去差异化执行。

纲要的制定要坚持成功的核心理念。首先“以客户为中心,以奋斗为本,长期艰苦奋斗”不能变。我们必须正确地要以客户为中心,否则就会以领导为中心,帮派林立;如果不强调艰苦奋斗,到了一定程度,大家就可能惰怠了;我们还要坚持责任结果导向的评价原则。有这些基础,业务是可以差异化管理的。

要采用开放众筹、快闪方式录用顶级科学家及管理者,形成领导世界的能力。持续迭代的方式来制定纲要。纲要的版本和结构就像安卓系统一样,安卓是开源的,免费给大家使用,但大家的讨论反向给它,它不断地吸收。让大家去讨论,群众是聪明的,允许每个人、每个小组都能输出一个版本和结构。将来五花八门的版本,纲要小组吸收以后沉淀净化,纲要也越来越完善,生成最后的版本。所有文件起草人员,必须有基层成功实践经验,文秘除外。在开放讨论中,其实也就完成了对大家的思想松土,公司出正式版本时,他愿意读第二次就等于读了一个正确版本进去。在研讨纲要哲学过程中,大家不断输出只言片语,要慢慢去引导,允许跨领域、多元化的交流。

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工,全公开

二〇一七年十一月二十七日





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